Sam Altman, el director ejecutivo de OpenAI, declaró recientemente que estamos “a punto de entrar en la mayor edad de oro de las posibilidades humanas” (Kenny et al., 2024). Esta afirmación, lejos de ser una hipérbole tecnológica, resuena en los directorios de las empresas más influyentes del mundo. La conversación sobre la inteligencia artificial ha trascendido la automatización de tareas para instalarse en el núcleo del poder corporativo: la toma de decisiones. El verdadero cambio de paradigma no reside en que las máquinas reemplacen a los líderes, sino en la simbiosis que redefine sus capacidades.

Nos enfrentamos a un punto de inflexión donde las decisiones asistidas por IA generativa dejan de ser una opción para convertirse en el epicentro de la nueva forma de liderazgo ejecutivo. La velocidad de esta adopción es asombrosa; un estudio reciente revela que “el sesenta y cinco por ciento de los encuestados afirma que sus organizaciones utilizan regularmente la IA generativa en al menos una función empresarial, frente a un tercio el año pasado” (McKinsey & Company, 2024). El dilema para el líder actual ya no es si debe adoptar la IA, sino cómo liderar con ella.

¿Por qué el liderazgo predictivo es la nueva frontera estratégica?

Durante décadas, el liderazgo ejecutivo se ha basado en una mezcla de experiencia, intuición y análisis de datos históricos. Sin embargo, en un entorno de volatilidad sin precedentes, mirar por el espejo retrovisor es una receta para el fracaso. La IA generativa ofrece un cambio fundamental: la capacidad de mirar hacia adelante con una claridad sin precedentes. Esto da lugar al concepto de liderazgo predictivo, un modelo donde las decisiones se fundamentan en simulaciones avanzadas y recomendaciones proactivas.

La capacidad de la tecnología para procesar conjuntos de datos masivos y encontrar patrones complejos supera con creces las capacidades humanas. De hecho, un análisis de Harvard Business Review sugiere que “la IA generativa ha demostrado el potencial de superar significativamente a los directores ejecutivos humanos en la toma de decisiones estratégicas al sobresalir en tareas basadas en datos como el diseño de productos y la optimización del mercado” (Mudassir et al., 2024).

No se disminuye el rol del CEO; lo eleva. El líder deja de ser solo un tomador de decisiones para convertirse en un arquitecto de sistemas de decisión. Su función es formular las preguntas estratégicas correctas, interpretar las recomendaciones de la IA dentro del contexto ético y cultural de la organización, y tomar la determinación final con una visión aumentada. El liderazgo predictivo permite a las empresas anticipar cambios en el mercado, optimizar la asignación de recursos antes de una crisis y minimizar riesgos con una precisión antes inalcanzable.

¿Cómo se integran estas decisiones en la planificación estratégica real?

La visión de un liderazgo aumentado por IA es poderosa, pero su valor real se materializa en la ejecución. La integración de decisiones asistidas por IA generativa en los flujos de trabajo de la planificación estratégica es lo que separa a las empresas que experimentan de las que verdaderamente lideran. No se trata de implementar herramientas aisladas, sino de rediseñar el proceso de planificación en sí mismo. Las organizaciones de alto rendimiento ya están marcando el camino. Los datos muestran que estas tienen “una probabilidad mayor de integrar la IA generativa en los flujos de trabajo estratégicos” (McKinsey & Company, 2024).

¿Cómo lo logran? Lo hacen a través de casos de uso concretos y la medición rigurosa del impacto. Por ejemplo, en lugar de depender de proyecciones financieras tradicionales, un Comité de Dirección puede utilizar la IA generativa para simular miles de escenarios económicos, modelando el impacto de variables como la inflación, la disrupción en la cadena de suministro o los movimientos de la competencia. Esto permite construir planes operativos más resilientes. En el ámbito de la innovación, la IA puede analizar patentes, investigaciones académicas y conversaciones de consumidores para identificar “espacios en blanco” en el mercado, guiando así la estrategia de desarrollo de nuevos productos.

El éxito de esta integración depende de establecer métricas claras desde el inicio. Los indicadores clave de rendimiento (KPIs) no solo deben medir el retorno de la inversión (ROI) financiero, sino también la eficiencia operativa (reducción de horas en análisis manual), la velocidad de comercialización y la mejora en la calidad de las decisiones estratégicas. La clave es pasar de pilotos aislados a soluciones escaladas con un enfoque obsesivo en resultados cuantificables.

¿Qué estructura de gobernanza se necesita para liderar en esta nueva era?

La adopción acelerada de la IA generativa trae consigo un riesgo acelerado. La experimentación individual de los empleados, aunque valiosa, puede crear un caos de cumplimiento, seguridad y coherencia estratégica. Como señala el informe, “los empleados están experimentando con la IA generativa a través de herramientas disponibles públicamente… sin embargo, no hay un caso de negocio fácil de probar para la adopción impulsada por los empleados” (Singla et al., 2024). Sin supervisión ejecutiva, las organizaciones se exponen a sesgos algorítmicos, fugas de datos y decisiones estratégicas desalineadas.

Aquí es donde la gobernanza de la IA se convierte en un imperativo crítico para el Consejo de Administración y el comité ejecutivo. Sin embargo, existe una brecha alarmante entre la necesidad y la realidad. Un estudio de Deloitte revela una desconexión preocupante: “Solo el 14% de los encuestados declaró que sus Consejos discutían sobre esta tecnología, mientras que casi la mitad (45%) aseguró que el tema aún no está en su agenda” (Deloitte, 2024). Dejar la gobernanza de una tecnología tan transformadora al azar es una abdicación de la responsabilidad fiduciaria.

Establecer un marco de gobernanza robusto implica tres acciones fundamentales:

• Definir responsabilidades claras: Designar un comité de IA o un responsable ejecutivo que supervise la estrategia, el riesgo y la ética de la IA en toda la organización.

• Crear un marco de control de riesgos: Implementar protocolos para evaluar y mitigar los riesgos asociados a los modelos de IA, incluyendo la equidad, la transparencia y la privacidad de los datos.

• Alinear la IA con la estrategia corporativa: Asegurar que cada iniciativa de IA esté directamente vinculada a los objetivos de negocio y sea supervisada por el más alto nivel de liderazgo.

La gobernanza no es un freno para la innovación, sino el guardarraíl que permite a la organización avanzar a gran velocidad de manera segura y sostenible.

Visión Estratégica para el Líder del Futuro

El camino hacia un liderazgo aumentado por la inteligencia artificial es tan desafiante como prometedor. Hemos visto que el futuro pertenece a los líderes que dominan el arte del liderazgo predictivo, utilizando la IA para anticiparse a los cambios. Entendemos que el éxito práctico requiere integrar estas capacidades directamente en la planificación estratégica, con métricas rigurosas que demuestren su valor. Y, de manera crucial, reconocemos que nada de esto es sostenible sin una estructura de gobernanza ejecutiva que gestione los riesgos y alinee la innovación con el propósito corporativo. Las decisiones asistidas por IA generativa no son una herramienta más; son el nuevo tablero de juego sobre el que se definirá el éxito o el fracaso empresarial en la próxima década.

El legendario consultor de gestión, Peter Drucker, afirmó una vez: “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”. Hoy, esta frase adquiere una nueva dimensión. Los líderes ejecutivos tienen la oportunidad no solo de crear el futuro de sus organizaciones, sino de hacerlo con un grado de previsión y precisión que antes pertenecía al ámbito de la ciencia ficción.

En In-Strategy, comprendemos que este viaje va más allá de la tecnología; es una profunda transformación organizacional y de liderazgo. Nuestro enfoque en Dirección Estratégica, Gobierno Corporativo y Planificación Operativa nos posiciona como el socio ideal para guiar a su organización. Le ayudamos a alinear la adopción de la IA con sus objetivos de negocio, a construir los marcos de gobernanza que garantizan un crecimiento responsable y a desarrollar las capacidades de liderazgo necesarias para prosperar en esta nueva era. Juntos, podemos construir una estrategia que no solo reaccione al futuro, sino que lo diseñe activamente.

Fuente

Deloitte. (2024). Gobernanza de la IA: un imperativo crítico para los Consejos de Administración. Deloitte Perú. https://www.deloitte.com/latam/es/services/risk-advisory/perspectives/gobernanza-de-la-ia-un-imperativo-critico-para-los-consejos-de-administracion.html

Kenny, G., Kowalkiewicz, M., & Oosthuizen, K. (2024). How CEOs are using gen AI for strategic planning. Harvard Business Review. https://hbr.org/2024/09/how-ceos-are-using-gen-ai-for-strategic-planning

McKinsey & Company. (2024). The state of AI in early 2024: Gen AI adoption spikes and starts to generate value. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-2024

Mudassir, H., Munir, K., Ansari, S., & Zahra, A. (2024). AI can (mostly) outperform human CEOs. Harvard Business Review. https://hbr.org/2024/09/ai-can-mostly-outperform-human-ceos

Singla, A., Sukharevsky, A., Yee, L., Chui, M., & Hall, B. (2024). Gen AI’s next inflection point: From employee experimentation to organizational transformation. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/gen-ais-next-inflection-point-from-employee-experimentation-to-organizational-transformation