En el complejo tablero de la economía global, las empresas líderes han comprendido una verdad fundamental: las murallas más altas ya no garantizan la seguridad del castillo. La verdadera fortaleza reside en los puentes que se construyen. La era de la inteligencia artificial generativa (gen AI) no solo ha acelerado los ciclos de innovación; ha impuesto un nuevo paradigma de colaboración. Las organizaciones que intentan dominar esta tecnología de forma aislada se enfrentan a una carrera que no pueden ganar solas. El potencial transformador de la gen AI, que promete un impacto económico de hasta 4,4 billones de dólares anuales, no es un premio para un único ganador, sino un dividendo para quienes dominen el arte de la colaboración (Singla et al., 2024). El dilema para los líderes de hoy no es si deben colaborar, sino cómo deben diseñar y dirigir los ecosistemas de socios estratégicos para que no solo sobrevivan, sino que redefinan las reglas del juego.

La ventaja competitiva ya no emana únicamente de los recursos internos o de una cadena de valor lineal y optimizada. Emerge de la capacidad de una organización para orquestar una red dinámica de socios, competidores, innovadores y proveedores. Este artículo explora cómo construir, gobernar y capitalizar estos ecosistemas para desbloquear un crecimiento exponencial y una resiliencia duradera.

¿Por qué la innovación actual depende de alianzas externas?

La velocidad y la escala de la disrupción tecnológica han vuelto obsoleta la autosuficiencia. Tomemos la inteligencia artificial generativa. Desarrollar modelos fundacionales desde cero es una tarea monumental, reservada para un puñado de gigantes tecnológicos. Para el resto de las empresas, el camino más inteligente no es la construcción, sino la integración (Singla et al., 2024). La estrategia ganadora implica forjar alianzas estratégicas con proveedores como OpenAI, Google Cloud o Anthropic para integrar sus modelos en los procesos centrales del negocio.

Este enfoque no es una mera táctica de reducción de costos; es un multiplicador de valor fundamental. Un análisis de Deloitte Insights revela que una orquestación efectiva de ecosistemas puede generar un valor adicional significativo. Para una organización con mil millones de dólares en retorno de inversión, “ese aumento podría sumar hasta 70 millones de dólares en ganancias empresariales” (Kearns-Manolatos et al., 2024). El valor no proviene solo de acceder a la tecnología, sino de la simbiosis que se crea.

El gigante del software empresarial, SAP, es un claro ejemplo de este principio en acción. Su modelo de negocio no se sostiene únicamente sobre su propio código. Depende de una plataforma digital que integra a más de 13.000 socios. Esta vasta red no solo enriquece su oferta con soluciones especializadas, sino que también crea barreras de salida para sus clientes y una fuente constante de innovación que SAP no podría generar por sí sola (Kearns-Manolatos et al., 2024). La pregunta para los líderes ya no es “¿qué podemos construir?”, sino “¿qué ecosistema podemos orquestar?”.

¿Cómo se gobierna un ecosistema para maximizar su valor?

Establecer un ecosistema es solo el primer paso. El verdadero desafío, y donde se encuentra la ventaja duradera, es en su gobernanza y orquestación. Un ecosistema sin una dirección clara puede convertirse en un caos de intereses contrapuestos. La alta dirección debe actuar como un “orquestador”, definiendo las reglas del juego, los estándares de calidad y los modelos de incentivos que alinean a todos los socios hacia un objetivo común.

Existen distintos modelos de gobernanza, cada uno adecuado para diferentes objetivos estratégicos.

Por un lado, encontramos el modelo de innovación abierta, magistralmente ejecutado por Procter & Gamble (P&G). Durante años, P&G ha cultivado una red de innovadores externos a través de su programa Connect + Develop. En lugar de depender exclusivamente de sus laboratorios internos, se conectó con inventores, científicos y emprendedores de todo el mundo. Este enfoque no solo revitalizó marcas icónicas como Olay y Swiffer, sino que también produjo un asombroso “aumento de casi el 60 % en la productividad de investigación y desarrollo” (Kearns-Manolatos et al., 2024). El modelo de P&G es un testimonio de cómo la apertura controlada puede potenciar drásticamente la capacidad de innovación de una empresa.

En el otro extremo del espectro está el modelo de orquestación estricta, ejemplificado por Salesforce y su AppExchange. Salesforce controla rigurosamente qué socios pueden unirse a su ecosistema, que ofrece más de 4.600 aplicaciones. Si bien este enfoque es menos abierto, garantiza un alto nivel de calidad, seguridad e integración. Para los clientes, esto se traduce en confianza. Saben que cualquier aplicación en el AppExchange cumple con los estándares de Salesforce, lo que reduce el riesgo y facilita la adopción (Kearns-Manolatos et al., 2024).

La elección entre un modelo abierto o uno controlado depende de la estrategia. ¿Busca maximizar la cantidad de ideas (innovación abierta) o garantizar la calidad y la confianza (orquestación estricta)? La respuesta define los roles, las métricas y los estándares de gobernanza que los líderes deben implementar para que los ecosistemas de socios estratégicos funcionen como un motor de crecimiento y no como una fuente de complejidad.

¿Cómo los ecosistemas desbloquean nuevos territorios de crecimiento?

Cuando un ecosistema madura y está bien orquestado, sus beneficios trascienden la innovación de productos o la eficiencia operativa. Se convierte en una plataforma para la redefinición fundamental del negocio, abriendo las puertas a la diversificación de ingresos y la expansión a mercados antes inaccesibles.

Un fenómeno fascinante es el de las “fábricas de fundadores” en Europa. Empresas tecnológicas líderes como Klarna, Revolut, Spotify y Zalando no solo han creado productos exitosos; han cultivado ecosistemas de talento que han generado colectivamente “más de 215 spin-offs” (McKinsey & Company, 2024). Los ex-empleados, imbuidos de la cultura y el conocimiento de estas empresas, se convierten en fundadores de nuevas start-ups, que a menudo se convierten en futuros socios. El ecosistema se vuelve autoperpetuante, fortaleciendo el tejido innovador de toda una región y creando un foso competitivo casi insuperable.

La diversificación hacia nuevos sectores es otra de las grandes recompensas. Consideremos el caso de una compañía de seguros de salud global. En lugar de limitarse a su negocio tradicional de cubrir siniestros, decidió incursionar en el espacio de la salud preventiva. En lugar de construir desde cero capacidades en nutrición, bienestar y monitoreo de la salud, formó alianzas estratégicas. Se asoció con proveedores de tecnología de la salud, gimnasios y otras aseguradoras globales para ofrecer un servicio holístico (Kearns-Manolatos et al., 2024). Esta red le permitió diversificar su portafolio, crear nuevas fuentes de ingresos y fortalecer la lealtad de sus clientes, todo ello sin las enormes inversiones y el tiempo que requeriría un desarrollo interno.

Estos ejemplos demuestran que el objetivo final de los ecosistemas de socios estratégicos no es solo jugar mejor el juego actual, sino crear juegos completamente nuevos en los que la propia red es la principal ventaja competitiva.

La Estrategia como Orquestación

El viaje a través de los ecosistemas estratégicos revela una profunda transformación en la naturaleza de la ventaja competitiva. Ya no se trata de la escala de los activos que poseemos, sino del alcance y la calidad de las redes que orquestamos. Desde acelerar la adopción de la gen AI hasta reinventar la I+D y expandirse a mercados adyacentes, las alianzas bien gobernadas son el motor del crecimiento sostenible en el siglo XXI. La capacidad de construir y dirigir estas redes se ha convertido en la competencia central del liderazgo moderno.

El teórico militar Carl von Clausewitz escribió en su obra De la Guerra: “Todo en la guerra es muy simple, pero lo más simple es difícil”. La misma lógica se aplica a la estrategia de ecosistemas. El concepto —colaborar para ganar— es simple. La ejecución —construir confianza, alinear incentivos, gobernar la complejidad y compartir valor de manera equitativa— es profundamente difícil.

Esta dificultad es donde la claridad estratégica se vuelve crucial. En InStrategy, entendemos que diseñar un ecosistema no es un ejercicio de organigrama, sino un acto de dirección estratégica. Ayudamos a los líderes a pasar del concepto a la realidad, definiendo el modelo de gobernanza correcto, estableciendo las métricas que importan y desarrollando las capacidades de liderazgo necesarias para orquestar redes complejas. Nos asociamos con su organización para transformar sus alianzas de una serie de contratos a un sistema vivo y dinámico que se convierte en su ventaja competitiva más poderosa y duradera.

Fuentes

Clausewitz, C. von. (1984). On War (M. Howard & P. Paret, Trans.). Princeton University Press. (Obra original publicada en 1832).

Kearns-Manolatos, D., Bansode, S., & Gordon, T. (2024). Optimizing digital ecosystems to create more value. Deloitte Insights. Recuperado de https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/digital-transformation/optimizing-digital-ecosystems.html

McKinsey & Company. (2024). Europe’s moonshot moment: Fueling its tech ecosystem for scale. Recuperado de https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/europes-moonshot-moment-fueling-its-tech-ecosystem-for-scale

Singla, A., Sukharevsky, A., Ellencweig, B., Cruz, G., Palermo, C., & Abraham, J. C. (2024). Strategic alliances for gen AI: How to build them and make them work. QuantumBlack by McKinsey. Recuperado de https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/strategic-alliances-for-gen-ai-how-to-build-them-and-make-them-work