Ejecución de la estrategia

Cómo pasar de la estrategia a la ejecución

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El arte de ejecutar: de la visión a la acción

Estrategia en griego ( strategia ) significa el “arte del general” y, desde la antigüedad, implicaba la capacidad de lograr un objetivo de batalla complejo. En el mundo empresarial moderno, las “batallas” comunes pueden incluir la ejecución de una estrategia de transformación digital, ganar la guerra por el talento o alterar el rumbo antes de que otros lo hagan. Sea cual sea la opción, la única estrategia válida es aquella que se puede ejecutar. Como señaló célebremente Thomas Edison, “la visión sin implementación es solo una alucinación”. 

 

Cuando la ejecución se convierte en el talón de Aquiles

Aunque a veces es difícil distinguir entre una ambición mal formulada y una mala ejecución, sabemos que la mayoría de las empresas fallan en lo segundo. Un estudio realizado por Booz & Company reveló que los empleados de tres de cada cinco organizaciones consideran débil la ejecución de su empresa.  

Muchos líderes piensan que su estrategia es “correcta”, pero lamentan que la implementación sea el problema. Todavía no hemos conocido a un solo líder que diga que su estrategia es incorrecta, pero que es excelente en la ejecución. Cuando se exploran los obstáculos para implementar bien, aparecen explicaciones poco claras: “liderazgo deficiente”, “talento inadecuado”, “falta de excelencia en los procesos” o la todavía popular “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”. 

Como diseñadores organizacionales, sabemos que muchos líderes desean enfrentar estos desafíos. A continuación, tres pasos clave para construir un sistema de ejecución robusto: 

 

1. Lograr claridad estratégica

Una buena estrategia es aquella que puede y debe ejecutarse. Lo que significa “buena” dependerá del contexto competitivo e industrial. Si bien la idoneidad de su estrategia está fuera del alcance de este artículo, una estrategia que pueda ejecutarse bien estará a la altura de sus aspiraciones y capacidades. Por lo tanto, hay dos preguntas clave que debe hacerse: 

 

¿Está su estrategia fijada en el nivel adecuado de ambición?

Podemos argumentar que existen dos errores importantes relacionados con la ambición estratégica: 

  • Un error de tipo 1, básicamente un optimismo inexacto, se refiere a una estrategia poco realista o demasiado ambiciosa, que provoca la pregunta: “¿Cómo puede funcionar esto?”. 
  • Un error de tipo 2, el pesimismo irracional, es una estrategia poco ambiciosa o demasiado pedestre que provoca una reacción de “meh”. 

Los errores de tipo 1 son actualmente más populares en el mundo de los unicornios y los fondos de cobertura activistas, pero eso puede ser simplemente una cuestión de moda actual y apetito de riesgo, sin mencionar el hecho de que esas aspiraciones grandiosas tienen más probabilidades de ser recompensadas con grandes inversiones. Ambos errores deben evitarse. 

 

¿Sabes qué capacidades son esenciales para tu estrategia?

La claridad estratégica requiere un paso más: entender lo que se necesitará para ejecutar la estrategia. El primer paso es identificar claramente las capacidades organizacionales esenciales que la nueva estrategia requerirá; es decir, desarrollar capacidades que otros no puedan emular fácilmente. 

El segundo paso es saber si se puede esperar que usted desarrolle estas capacidades. Las empresas establecidas serán más conservadoras en este aspecto que los emprendedores (hay una razón por la que el profesor Howard Stevenson definió el espíritu emprendedor como “la búsqueda de oportunidades más allá de los recursos controlados”). 

Una forma de lograr esta claridad es mediante un ejercicio pre-mortem, que permite a los ejecutivos identificar el lado oscuro de su estrategia y, por lo tanto, sus principales riesgos de ejecución. 

 

2. Lograr claridad organizacional

Una vez definida la ambición y entendidas las capacidades necesarias, debe guiar a su organización hacia los desafíos clave de ejecución.  Un modelo operativo de alto nivel sirve como mapa para delegar la implementación. Tres preguntas son útiles para construir su modelo operativo: 

 

¿Has especificado qué unidad es propietaria de qué parte de tu estrategia?

Toda estrategia debe tener propietarios claros de sus objetivos. Para ello, se deben responder dos preguntas clave:

  • ¿Cuál es el subconjunto de objetivos estratégicos clave? ¿Cómo pueden agruparse (por producto, cliente o geografía)?
  • ¿Qué capacidades estratégicas compartidas deben aplicarse a todos los grupos?

Un buen diseño organizacional permite que objetivos y capacidades estén mutuamente excluidos y colectivamente exhaustivos.

 

¿Has construido las interacciones correctas entre estas unidades clave?

Una vez que se han tomado decisiones organizacionales clave, es necesario reconocer y gestionar activamente las interdependencias clave. Los distintos subobjetivos de la empresa generarán diferentes disyuntivas que deberán gestionarse. Una gobernanza clara sobre cómo se dividirán los recursos escasos, se asignará el apoyo y las capacidades compartidas es crucial para alinear toda la organización. 

Es muy importante gestionar estas compensaciones de forma proactiva y explícita, el arte de la estrategia consiste en equilibrar bien los diferentes subobjetivos para alcanzar un objetivo lejano. 

 

¿Has asignado el talento adecuado a los roles adecuados?

Su equipo ejecutivo impulsará su modelo operativo: sus líderes clave son dueños de los subobjetivos clave de su estrategia y deben estar a la altura de la tarea. 

La primera tarea es crear los roles adecuados. Los roles son simplemente grandes agrupaciones de objetivos, derechos de decisión e incentivos. La segunda tarea es asignar el talento ejecutivo a los roles clave. Es mejor crear el modelo operativo que necesita y luego verificar si su talento actual se adapta a sus necesidades. Es probable que pueda hacer algunas apuestas arriesgadas y manejarse con algunas brechas, pero si la brecha es demasiado grande, necesitará talento nuevo o una nueva estrategia. 

 

3. Construir un sistema de gestión

Una vez que se han establecido la estrategia y el modelo operativo, es necesario implementarlos en innumerables decisiones cotidianas. Para ello, se necesita un sistema de gestión. En este proceso, los custodios clave de la ejecución se convierten en los gerentes, siendo la jerarquía una herramienta fundamental para ejecutar una estrategia compleja a través de un gran número de individuos. 

La jerarquía no está muy de moda hoy en día, en parte porque se han conocido historias de estrategias de arriba hacia abajo que salieron mal y de líderes con comportamientos inapropiados, lo que ha llevado a una disminución de la confianza en instituciones de todo tipo. 

 

El papel de la jerarquía en tiempos de agilidad

Creemos que los nuevos enfoques de gestión (por ejemplo, ágiles, centrados en la retroalimentación del cliente, con empleados empoderados) son una reacción comprensible a un estilo de gestión de arriba hacia abajo, de mando y control. La expresión lógica de un sistema tan anticuado es la burocracia, que puede describirse mejor como una orgullosa obsesión por la forma sobre la función y el proceso sobre la eficacia. En este sentido, la Tercera Ley de la Política del historiador británico Robert Conquest sigue siendo correcta: “La forma más sencilla de explicar el comportamiento de cualquier organización burocrática es suponer que está controlada por una camarilla de sus enemigos”. 

Sin embargo, también creemos que la idea de la desaparición de la jerarquía y la gestión va demasiado lejos: cualquier estrategia compleja necesitará organización y estructura para lograr la coordinación colectiva. Los conceptos de comunidades y mercados autoorganizados, y la inteligencia colectiva resultante que crean, son los modelos adecuados para muchos de los resultados que nos preocupan en el mundo, pero no son buenos para ejecutar estrategias complejas. En otras palabras, como general no se logra un desembarco en Normandía con un proceso de abajo hacia arriba. 

Nuestro enfoque combina la jerarquía de gestión con dos condiciones clave que permiten una adaptación exitosa de la estrategia a las condiciones locales y evitan la burocracia: 

 

¿Cómo ha empoderado a su personal?

Su estrategia y modelo operativo tienen como objetivo proporcionar suficiente claridad a toda la organización sobre lo que se espera de cada empleado y cómo se les puede ayudar a lograr lo que necesitan. Más allá de eso, los empleados necesitarán un margen de maniobra considerable para adaptar estos objetivos y el enfoque necesario para ajustarse a las particularidades locales. 

Los buenos sistemas de gestión garantizan explícitamente que existan suficiente responsabilidad y flexibilidad en su diseño para evitar la “trampa de la burocracia” y permitir niveles suficientes de empoderamiento. Un ejemplo es la famosa regla de los 2.000 dólares de Ritz-Carlton, que especifica que los empleados pueden gastar hasta esa cantidad para hacer feliz a un cliente sin pedir la aprobación de la dirección. 

 

¿Cómo ha incorporado la retroalimentación autocorrectiva en su sistema?

La importancia del contexto local y el valor de la inteligencia colectiva, la retroalimentación de los clientes y la de los empleados implican la necesidad de crear un circuito de retroalimentación que permita a los ejecutivos comprender y reaccionar rápidamente ante los acontecimientos locales. En pocas palabras, los ejecutivos deben entender qué funciona y qué no, de la manera más rápida y clara posible, y estar en condiciones de compartir rápidamente las mejores prácticas. 

Tomemos el ejemplo de Ford, donde un nuevo director ejecutivo se enfrentó a una cultura en la que los problemas normalmente no se informaban en la mesa ejecutiva y ciertamente no se exploraban abiertamente ni se abordaban en profundidad. Al instituir un proceso de revisión empresarial, el equipo de liderazgo pudo centrarse colectivamente en los aspectos de la estrategia que no estaban funcionando y abordarlos de manera rápida y eficaz, creando así un vínculo clave hacia una ejecución exitosa. 

En resumen, la acción colectiva (es decir, la cooperación a gran escala) es una importante ventaja competitiva de la humanidad: crear una ficción y convertirla en realidad. Para ello, deben confluir tres factores: 1) una buena estrategia, 2) la organización adecuada y 3) una gestión eficaz. 

Con estos tres ingredientes en su lugar, se puede dar rienda suelta al ingenio humano y, colectivamente, podemos lograr lo que mejor sabemos hacer: hacer realidad nuestros sueños. 

 

Fuentes

G. L. Neilson, K. L. Martin, and E. Powers, “The Secrets to Successful Strategy Execution,” Harvard Business Review, June 2008.

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