Las directrices estratégicas eficaces tienen tres aspectos claros: se vinculan con la visión corporativa, identifican las vulnerabilidades críticas y se centran en lo que más importa.

El dilema de las elecciones estratégicas

La estrategia no es una cuestión de elección, es una cuestión de elecciones. Pocas empresas tienen éxito basándose en una única gran apuesta. Ganan mediante una serie de compensaciones (sobre clientes objetivo, producto, alcance y recursos) que se refuerzan entre sí para crear valor. Sin embargo, intentar describir cada elección importante en detalle conduce a una sobrecarga de información. Cualquier estrategia que intente abordar cada decisión importante será demasiado compleja para comunicarla, recordarla o utilizarla como guía para la acción diaria. En el desarrollo de la estrategia, la complejidad es inevitable. Pero cuando se trata de la ejecución, la complejidad mata. 

Para implementar su estrategia, muchas empresas se comprometen con un puñado de objetivos a nivel de toda la empresa que aclaran las opciones que más importarán en los próximos años. Estas prioridades estratégicas sirven como pilares para que las distintas partes de la organización avancen en la misma dirección. Son una herramienta común para ejecutar la estrategia, en particular entre las grandes empresas.  

En una investigación reciente del MIT Sloan, el 71% de las empresas del S&P 500 informaron un conjunto explícito de prioridades.  

Por qué muchas prioridades fracasan

En muchos casos, sin embargo, las prioridades estratégicas no logran alinear las actividades de toda la organización. Con demasiada frecuencia, los objetivos se vuelven ineficaces debido a términos vagos o genéricos (como “ser el mejor en la industria”) o están plagados de palabras de moda (como “basado en la nube” o “de colaboración colectiva”).  

Al desarrollar una estrategia para su ejecución, los gerentes a menudo quieren comenzar a establecer sus prioridades estratégicas. El impulso de ir al grano es comprensible, pero es un error. El primer paso para desarrollar prioridades efectivas es aclarar si la estrategia debe vivir en el nivel corporativo o de la unidad de negocios, o en ambos. Una vez que eso esté claro, los equipos de gestión deben abordar tres preguntas:  

1. ¿Cuál es nuestra visión?

Por qué la visión corporativa sí importa 

Los directivos más estrictos suelen descartar la visión corporativa como algo superficial que no tiene nada que ver con los aspectos prácticos de la ejecución. Sin embargo, hemos descubierto que vincular las prioridades estratégicas a una aspiración a largo plazo (ya sea enmarcada como una visión de un futuro mejor o una misión corporativa) puede mejorar las probabilidades de que la empresa implemente su estrategia.  

El riesgo de quedar atrapados en el presente 

Con demasiada frecuencia, los equipos de liderazgo quedan atrapados en el presente cuando establecen objetivos estratégicos. Analizan lo que está funcionando, evalúan los desafíos actuales, proyectan el negocio heredado hacia adelante unos años y priorizan las actividades que mantendrán el negocio funcionando prácticamente como de costumbre.   

La tentación de anclar la estrategia en el status quo es comprensible. Las empresas tradicionales pueden ser predecibles, cómodas y, a menudo, rentables. Lamentablemente, esto alienta a los ejecutivos a priorizar las mejoras incrementales para ganar la última guerra en lugar de prepararse para la próxima. 

El papel de una visión inspiradora 

En los mercados dinámicos, los objetivos que más valor agregan suelen ser novedosos o no rutinarios: por ejemplo, lanzar innovaciones disruptivas o incorporar capacidades digitales en toda la empresa. Las visiones corporativas pueden ayudar a los gerentes a salir de su mentalidad de statu quo y obligarlos a pensar de manera más amplia y creativa sobre los pasos necesarios para lograr el futuro deseado. Elevar las iniciativas novedosas a la categoría de prioridades estratégicas aumenta las probabilidades de que reciban la atención y la inversión sostenidas necesarias para tener éxito. 

Vincular las prioridades estratégicas a la visión de la empresa también facilita la comunicación de las prioridades entre los directivos. Los empleados suelen percibir las prioridades estratégicas como otro mandato desconectado (que se suma al flujo constante de indicadores clave de desempeño, factores de éxito, valores e iniciativas) que se transmite desde la sede central. Al describir las prioridades estratégicas como peldaños en el camino hacia un futuro deseado, los ejecutivos pueden incorporar los objetivos en una narrativa más amplia, más convincente y duradera. 

Conectar visión, inspiración y compromiso 

Los empleados que se adhieren a las aspiraciones de la empresa tienen más probabilidades de comprometerse con las prioridades que respaldan esa visión. Las empresas orientadas a las ganancias que pueden articular cómo sus ofertas mejoran la vida de sus clientes u otras partes interesadas también tienen oportunidades de inspirar a los empleados. La visión de IKEA, por ejemplo, es “crear una mejor vida cotidiana para la mayoría de las personas”, lo que persigue ofreciendo una amplia gama de muebles funcionales y elegantes a precios que la mayoría de los consumidores pueden pagar.  Google, por ejemplo, aspira a “organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”.   

Antes de sumergirse en un debate sobre prioridades, los líderes deberían detenerse a considerar su visión, misión o propósito corporativo. ¿Es lo suficientemente vívido como para contrarrestar la especificidad del aquí y ahora? ¿Es lo suficientemente inspirador y distintivo como para comunicar prioridades a los empleados, asegurar su compromiso y motivarlos a seguir adelante cuando los tiempos se ponen difíciles? Si no es así, los ejecutivos deberían invertir tiempo en articular una visión que pueda ayudar a romper las cadenas del funcionamiento habitual de las empresas e infundir significado a sus prioridades estratégicas. 

2. ¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades críticas?

Enfrentar la complejidad sin quedar atrapados 

Cualquier estrategia que intente describir cada opción relevante será demasiado compleja para guiar la acción. Para impulsar a la empresa hacia el futuro deseado, los líderes deben navegar por los traicioneros escollos de la complejidad estratégica. Muchos equipos se quedan tan empantanados en la gran cantidad de opciones estratégicas y las interdependencias entre ellas que terminan ahogándose en los detalles. Otros equipos se desvían hacia el extremo opuesto, ignorando la complejidad y estableciendo objetivos basados ​​en poco más que la intuición. Ninguno de estos enfoques es ideal. 

En cambio, los equipos deberían reconocer la complejidad estratégica, pero trabajar para lograr la simplicidad. Una forma práctica de superar la brecha es crear un mapa visual de las opciones clave de la empresa. Esto resalta las cosas que más importan.  

Una forma fácil de hacerlo es escribir las opciones estratégicas de su organización en notas adhesivas y organizarlas en una pizarra. Querrá capturar los atributos clave de los clientes objetivo (uno por nota), los beneficios de su propuesta de valor para los clientes objetivo, las capacidades y los recursos necesarios, las barreras de entrada y cualquier otra opción que sea crítica para el éxito futuro de la empresa. En nuestra experiencia, cuanto más, mejor, al menos al principio. Puede volver a revisarlos más adelante para consolidar y eliminar elementos. 

Identificar interdependencias y vulnerabilidades críticas 

El siguiente paso es trazar líneas para mostrar las interdependencias entre las distintas opciones. El objetivo es identificar las vulnerabilidades críticas: los elementos de su estrategia que son más importantes para el éxito y también los que tienen más probabilidades de fallar en la ejecución. Identificar las vulnerabilidades críticas requiere criterio e intuición; no se puede tratar como un ejercicio de marcar casillas. Sin embargo, algunas pautas generales pueden ayudar al equipo a identificar los puntos de intervención más prometedores en el mapa de estrategia. 

Hemos descubierto que los elementos más críticos de una estrategia tienden a ser los que están más estrechamente conectados con otras opciones. Por lo tanto, un buen lugar para comenzar es identificar los puntos en su mapa de estrategia con más conexiones. A medida que el equipo evalúa qué elementos son los más críticos para el éxito, pregúntese qué elementos contribuyen más a la creación y captura de valor: ¿Cómo aumenta una opción particular la disposición de los clientes a pagar? ¿Cómo reduce los costos? ¿Cómo disuade a nuevos participantes o ayuda a la empresa a aprovechar las nuevas oportunidades más prometedoras? Una estimación del orden de magnitud del impacto financiero, incluso si se basa en información incompleta, será mejor que confiar en la intuición. 

Técnicas para descubrir debilidades 

Unas cuantas técnicas sencillas pueden ayudar a los equipos a evaluar qué elementos de su estrategia son más vulnerables. Un ejercicio consiste en ponerse en el lugar de una startup empeñada en revolucionar su negocio. Si se mira a la empresa desde su perspectiva, ¿cuál es el eslabón más débil? ¿Dónde la atacaría la competencia? Del mismo modo, ¿cómo atacaría a su empresa un competidor bien financiado desde un mercado adyacente?  

Un ejercicio “pre mortem” puede ser una forma rápida y eficaz de identificar debilidades y obstáculos.  Esto se puede hacer dividiendo a un grupo de directivos en grupos pequeños y pidiéndoles que visualicen cómo se verán las cosas en cinco años si la empresa no logra ejecutar su estrategia. Mirando “hacia atrás desde el futuro”, pueden identificar los factores que podrían hacer descarrilar la estrategia. 

En muchos casos, la identificación de vulnerabilidades críticas será un proceso iterativo que se extenderá a lo largo de varias sesiones, lo que dará a los miembros del equipo tiempo para recopilar y analizar datos, probar hipótesis y resolver interdependencias entre las opciones. El proceso puede ayudar a los equipos a identificar vulnerabilidades críticas que informarán su elección de prioridades estratégicas. 

3. ¿Qué debemos priorizar?

La dificultad de elegir rutas de acción

Una vez que un equipo ha reconocido sus vulnerabilidades más graves, necesita determinar cuál es la mejor manera de abordarlas. Para cada solución siempre habrá incertidumbre sobre el tiempo y los recursos necesarios, la respuesta competitiva, la viabilidad técnica y las probabilidades de éxito. Las preguntas sobre las interdependencias complicarán aún más los enfoques a adoptar.  

El lanzamiento de un negocio digital puede anticiparse a nuevos participantes, por ejemplo, pero también puede canibalizar las ganancias del negocio tradicional. Recordemos cómo la incursión de Netflix en el negocio de transmisión en línea dejó obsoleto en gran medida el negocio de alquiler de DVD de la empresa. 

Cuidado con el exceso de iniciativas

En ocasiones, los equipos responden a una amplia gama de opciones probando muchas cosas al azar con la esperanza de que alguna funcione. Entre las empresas que hemos estudiado, este enfoque es bastante común. Sin embargo, el peligro de esta estrategia es que distribuir los recursos corporativos entre demasiados objetivos puede privar a las iniciativas críticas de los medios necesarios para el éxito. 

En una encuesta a gerentes de más de 300 organizaciones, solo el 10% de los encuestados creía que todas las prioridades estratégicas de su organización contaban con los fondos, el personal y el apoyo de la gerencia necesarios para tener éxito.  El resto afirmó que algunas o la mayoría de las prioridades estratégicas de su empresa fracasarían, no por cambios en el mercado o competidores, sino por falta de recursos. 

Hacer concesiones difíciles

Para evitar desperdiciar tiempo, esfuerzo y recursos, los líderes deben hacer concesiones entre objetivos que compiten entre sí y que pueden ser conflictivos. Las discusiones sobre cómo resolver las concesiones son siempre difíciles porque producen “ganadores” (que reciben más recursos y atención) y “perdedores” (que pueden ver cómo sus proyectos favoritos se arruinan y su importancia personal para la empresa se reduce).  

Los equipos de liderazgo a menudo intentan hacer una serie de cosas para evitar el conflicto: por ejemplo, hacer malabarismos con múltiples prioridades, acordar generalidades vagas, solicitar un análisis adicional interminable o esperar a que surja un consenso total. Sin embargo, cuando se trata de establecer prioridades estratégicas, la ausencia de conflictos suele ser un indicador de fracaso en lugar de una señal de una discusión saludable. 

Reglas para tomar decisiones efectivas

Al trabajar con numerosas empresas a lo largo de los años, hemos desarrollado algunos recursos para ayudar a los equipos a tomar decisiones difíciles al establecer prioridades estratégicas: 

• Mantenga la discusión anclada en las vulnerabilidades críticas para permanecer enfocado en los problemas más urgentes por resolver. 

• Antes de discutir las prioridades, reúna un paquete de datos sobre cada una de las vulnerabilidades para que los miembros del equipo trabajen a partir de los mismos hechos. 

• Antes de debatir las posibles prioridades, el equipo debe acordar unas reglas básicas sobre cómo se organizará la discusión.  Por ejemplo, las empresas pueden establecer reglas sobre cómo discutir las alternativas, quién puede hablar y cuándo (por ejemplo, los líderes superiores intervienen sólo después de que todos los demás hayan hablado) o cómo seleccionar entre múltiples opciones. Esas reglas pueden servir como barandillas para corregir el rumbo cuando la discusión empieza a desviarse. 

Las prioridades que realmente importan

Las prioridades estratégicas pueden garantizar que los empleados de todos los niveles de la organización trabajen en las actividades más críticas. Aquellas más eficaces son coherentes con la estrategia corporativa, están vinculadas a una visión o misión más amplia y apuntan a las vulnerabilidades críticas. Las preguntas y tácticas de este artículo pueden ayudar a los líderes a desarrollar prioridades estratégicas que puedan maximizar las probabilidades de que las personas trabajen en lo que más importa.