La base estructural de toda estrategia está en la cultura
En los primeros meses de 2024, una multinacional del sector financiero —líder en innovación tecnológica— detectó un fenómeno inquietante: a pesar de inversiones multimillonarias en plataformas digitales, inteligencia artificial y reestructuración de procesos, su retorno sobre inversión seguía cayendo trimestre a trimestre. La alta dirección, perpleja, acudió a un diagnóstico interno. La conclusión fue tan reveladora como incómoda: el 84 % del valor de mercado de las compañías del SCP 500 reside hoy en activos intangibles como el conocimiento, la experiencia y el compromiso de sus colaboradores (The AI Advantage, 2024).
En ese momento, resonó una frase atribuida a Peter Drucker: “La cultura se come la estrategia en el desayuno”. Más que una máxima repetida, se convirtió en la clave para comprender por qué muchas transformaciones no logran consolidarse.
¿Puede una organización evolucionar realmente si sus creencias, comportamientos y símbolos no se alinean con su nuevo rumbo estratégico?
La respuesta es clara: sin una cultura organizacional sólida y orientada al cambio, toda transformación corre el riesgo de ser superficial, insostenible y eventualmente revertida. La cultura no es un facilitador: es el terreno sobre el cual se siembran (o se marchitan) todas las estrategias.
¿Por qué la cultura es ahora el principal factor de éxito?
Las iniciativas de cambio suelen fracasar no por fallas técnicas, sino por resistencia humana. Según el estudio de Deloitte Human Capital Trends (2024), solo el 3 % de las organizaciones se consideran «extremadamente efectivas» en capturar el valor creado por sus trabajadores. Esta cifra alarmante revela un vacío profundo entre el diseño estratégico y su arraigo cultural.
Transparencia radical y confianza institucional
Las organizaciones que prosperan en contextos cambiantes comparten un rasgo común: una infraestructura de información abierta, en la que los líderes comparten tanto avances como desafíos. Así lo demuestra el caso estudiado por Mankins, M. C Litre, P. (2024), en el que la transparencia operativa redujo las barreras internas al cambio y elevó el compromiso
colectivo.
Microculturas como motor de adaptación
En lugar de imponer una cultura única y homogénea, las empresas de alto rendimiento diseñan “culturas dentro de la cultura”. Según Deloitte Insights (2024), habilitar microculturas alineadas con los valores centrales pero adaptadas a cada unidad de negocio o equipo acelera la innovación, reduce el desgaste y fortalece el sentido de pertenencia.
¿Cómo diseñar una cultura orientada a resultados desde la experiencia del colaborador?
Uno de los mayores desafíos para directivos y líderes de RR. HH. es responder a la pregunta: ¿cómo se convierte la narrativa cultural en comportamientos tangibles?
Recompensas como lenguaje cultural
La cultura se refuerza con actos, no con slogans. Action Deloitte (2024) destaca que los sistemas de reconocimiento continuo —como micro- recompensas, retroalimentación entre pares y celebraciones públicas— tienen un impacto directo en el clima organizacional: “Recognition for individuals and teams alike has risen in prominence, practice, and impact”.
Medir lo intangible: los KPIs culturales
Para consolidar una cultura de alto desempeño, es fundamental incorporar indicadores culturales junto a los financieros. Herramientas como el Net Promoter Employee Score (NPES), la rotación voluntaria o el tiempo de adopción de nuevas prácticas permiten monitorear el pulso cultural con precisión y proactividad.
Coherencia en la experiencia del empleado
La experiencia del colaborador debe reflejar, en cada etapa (onboarding, desarrollo, reconocimiento, salida), los valores institucionales. Solo así se elimina la disonancia entre cultura «declarada» y cultura «vivida», reforzando la alineación entre propósito y operación.
Liderar el cambio desde el centro de la organización
El liderazgo del cambio no recae únicamente en el CEO. Es, en gran medida, una función del «middle management»: aquellos líderes que traducen la visión en ejecución diaria.
Inversión en capacidades intermedias
Según Deloitte (2025), las organizaciones con mandos medios sólidos superan en hasta un 15 % el rendimiento financiero de aquellas con estructuras gerenciales débiles. Invertir en su formación en coaching cultural, gestión emocional y comunicación estratégica no es un lujo: es una inversión en sostenibilidad organizacional.
El poder del relato: storytelling cultural
Los relatos transforman realidades. Documentar y compartir historias de éxito dentro de la organización —pequeños «triunfos culturales»— genera tracción emocional y simbólica. El storytelling permite vincular el propósito estratégico con acciones concretas, multiplicando su adopción.
Gobernanza cultural y rendición de cuentas
Establecer mecanismos formales de monitoreo cultural, como comités transversales o tableros de engagement, institucionaliza la cultura como un tema recurrente en la agenda ejecutiva. La cultura deja de ser «soft» para convertirse en medible, revisable y gobernable.
Herramientas para cultivar la cultura en la práctica
Una cultura organizacional potente no se improvisa. Existen herramientas probadas que permiten mapear, fortalecer y evolucionar la cultura de forma estratégica:
- Competing Values Framework: permite identificar tensiones culturales entre estabilidad y flexibilidad, o entre enfoque interno y externo.
- Organizational Network Analysis (ONA): visibiliza las redes informales que definen la cultura real más allá de los organigramas.
- Balanced Scorecard con perspectiva cultural: integra indicadores de clima laboral, engagement y alineación cultural.
- Modelos de madurez cultural: trazan la evolución desde culturas jerárquicas hacia culturas ágiles e innovadoras.
Los casos recientes respaldan la efectividad de estas herramientas. Virgin Australia, por ejemplo, reactivó su sello cultural “Virgin Flair” para movilizar al equipo, acelerar el cambio y revitalizar el compromiso interno tras su reestructuración postpandemia (Mankins & C. Litre, 2024). Este caso demuestra que cuando la cultura se aborda como prioridad estratégica, los resultados no solo se sostienen: se amplifican.
Cuando la cultura precede al cambio
Platón decía: “El comienzo es la parte más importante de la obra”. En un contexto donde la velocidad y la incertidumbre son la norma, iniciar una transformación sin abordar la cultura es como construir sobre arena.
La cultura es el subsuelo emocional, simbólico y conductual sobre el que se edifica todo lo demás. Para los líderes que realmente aspiran a construir organizaciones resilientes, adaptativas y sostenibles, el trabajo cultural no es un complemento: es el corazón del cambio.
En InStrategy ayudamos a convertir ese corazón en músculo estratégico, con metodologías de elite y acompañamiento experto. Porque toda transformación que deja huella comienza desde adentro.
Fuentes
Action Deloitte. (2024). High-Impact Rewards: Building a culture of always-on recognition. https://action.deloitte.com/insight/4357/high-impact-rewards- building-a-culture-of-always-on-recognition
Deloitte Insights. (2024, February 5). Thriving beyond boundaries: Human performance in a boundaryless world. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2024/prioritizing-human-performance.html
Deloitte Insights. (2025). Is there still value in the role of managers? Future of the middle manager. https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2025/future-of-the-middle-manager.html
Mankins, M., C Litre, P. (2024). Transformations That Work. Harvard Business Review. https://hbr.org/2024/05/transformations-that-work
Meyer, E. (2024). Build a Corporate Culture That Works. Harvard Business Review. https://hbr.org/2024/07/build-a-corporate-culture-that-works
The AI Advantage: Revolutionizing Company Culture for Unmatched Business Success. (2024, July). Harvard Business Review. https://hbr.org/sponsored/2024/07/the-ai-advantage-revolutionizing-company-culture-for-unmatched-business-success
