A arte da execução: da visão à ação.

Estratégia, em grego ( strategia ), significa a “arte do general” e, desde a antiguidade, implica a capacidade de alcançar um objetivo complexo em uma batalha. No mundo empresarial moderno, “batalhas” comuns podem incluir a execução de uma estratégia de transformação digital, a conquista de talentos ou a mudança de rumo antes dos outros. Seja qual for a escolha, a única estratégia válida é aquela que pode ser executada. Como Thomas Edison disse certa vez: “Visão sem implementação é apenas uma alucinação”. 

Quando a execução se torna o calcanhar de Aquiles

Embora às vezes seja difícil distinguir entre ambição mal formulada e má execução, sabemos que a maioria das empresas falha na segunda. Um estudo da Booz & Company revelou que os funcionários de três em cada cinco organizações consideram a execução de suas empresas fraca.  

Muitos líderes acreditam que sua estratégia está “correta”, mas lamentam que a implementação seja o problema. Ainda não encontramos um único líder que admita que sua estratégia é falha, mas que se destaque na execução. Ao explorar os obstáculos para uma implementação bem-sucedida, surgem explicações vagas: “liderança fraca”, “talento insuficiente”, “falta de excelência nos processos” ou a ainda popular “a cultura devora a estratégia no café da manhã”. 

Como designers organizacionais, sabemos que muitos líderes desejam enfrentar esses desafios. Aqui estão três etapas fundamentais para construir um sistema de execução robusto : 

1. Alcançar clareza estratégica

Uma boa estratégia é aquela que pode e deve ser executada. O que significa “boa” dependerá do contexto competitivo e do setor. Embora avaliar a adequação da sua estratégia esteja além do escopo deste artigo, uma estratégia bem-sucedida atenderá às suas aspirações e capacidades. Portanto, há duas perguntas-chave que você deve se fazer: 

A estratégia deles está definida no nível de ambição adequado?

Podemos argumentar que existem dois erros principais relacionados à ambição estratégica: 

• Um erro do tipo 1, basicamente um otimismo impreciso, refere-se a uma estratégia irrealista ou excessivamente ambiciosa, que levanta a questão: “Como isso pode funcionar?” 

• Um erro do tipo 2, o pessimismo irracional, é uma estratégia pouco ambiciosa ou excessivamente banal que provoca uma reação de indiferença. 

Os erros do Tipo I são atualmente mais prevalentes no mundo dos unicórnios e dos fundos de investimento ativistas, mas isso pode ser simplesmente uma questão de tendências atuais e apetite ao risco, sem mencionar o fato de que tais aspirações grandiosas têm maior probabilidade de serem recompensadas com grandes investimentos. Ambos os erros devem ser evitados. 

Você sabe quais capacidades são essenciais para a sua estratégia?

A clareza estratégica exige uma etapa adicional: compreender o que será necessário para executar a estratégia. O primeiro passo é identificar claramente as capacidades organizacionais essenciais que a nova estratégia exigirá; ou seja, desenvolver capacidades que outros não possam imitar facilmente. 

O segundo passo é determinar se você tem condições de desenvolver essas habilidades. Empresas consolidadas tendem a ser mais conservadoras nesse aspecto do que empreendedores (não é à toa que o professor Howard Stevenson definiu empreendedorismo como “a busca por oportunidades além dos recursos controlados”). 

Uma forma de alcançar essa clareza é por meio de um exercício de pré-mortem, que permite aos executivos identificar o lado obscuro de sua estratégia e, portanto, seus principais riscos de execução. 

2. Alcançar clareza organizacional

Uma vez definida a ambição e compreendidas as capacidades necessárias, você deve orientar sua organização em direção aos principais desafios de execução. Um modelo operacional de alto nível serve como um roteiro para delegar a implementação . Três perguntas são úteis na construção do seu modelo operacional: 

Você especificou qual unidade é responsável por qual parte da sua estratégia?

Toda estratégia deve ter responsáveis ​​claros por seus objetivos. Para isso, duas perguntas-chave precisam ser respondidas:

• Qual é o subconjunto de objetivos estratégicos principais ? Como eles podem ser agrupados (por produto, cliente ou geografia)?

• Que capacidades estratégicas partilhadas devem ser aplicadas a todos os grupos?

Um bom modelo organizacional permite que metas e capacidades sejam mutuamente exclusivas e coletivamente exaustivas .

Você estabeleceu as interações corretas entre essas unidades principais?

Após a tomada de decisões organizacionais importantes, é necessário reconhecer e gerenciar ativamente as principais interdependências. Os diversos subobjetivos da empresa gerarão diferentes compensações que precisam ser consideradas. Uma governança clara sobre como os recursos escassos serão divididos, o suporte alocado e as capacidades compartilhadas é crucial para o alinhamento de toda a organização. 

É muito importante gerenciar essas compensações de forma proativa e explícita; a arte da estratégia reside em equilibrar bem os diferentes subobjetivos para alcançar uma meta de longo prazo. 

Você alocou os talentos certos para as funções certas?

Sua equipe executiva irá impulsionar seu modelo operacional: seus principais líderes são responsáveis ​​pelos principais subobjetivos de sua estratégia e devem estar à altura da tarefa. 

A primeira tarefa é criar as funções certas. Funções são simplesmente agrupamentos amplos de objetivos, direitos de tomada de decisão e incentivos. A segunda tarefa é alocar talentos executivos a essas funções-chave. O ideal é criar o modelo operacional necessário e, em seguida, verificar se os talentos atuais atendem às suas necessidades. Provavelmente, você pode assumir alguns riscos e lidar com algumas lacunas, mas se a lacuna for muito grande, precisará de novos talentos ou de uma nova estratégia. 

3. Construir um sistema de gestão

Uma vez estabelecidas a estratégia e o modelo operacional , é necessário implementá-los em inúmeras decisões diárias. Isso requer um sistema de gestão . Nesse processo, os principais responsáveis ​​pela execução tornam-se os gestores , sendo a hierarquia uma ferramenta fundamental para a implementação de uma estratégia complexa em um grande número de pessoas. 

A hierarquia não está muito na moda hoje em dia, em parte porque houve casos de estratégias de cima para baixo que deram errado e líderes com comportamento inadequado, o que levou a uma queda na confiança em instituições de todos os tipos . 

O papel da hierarquia em tempos de agilidade

Acreditamos que novas abordagens de gestão (por exemplo, ágil , focada no cliente , com funcionários empoderados ) são uma reação compreensível a um estilo de gestão verticalizado, de comando e controle. A expressão lógica de um sistema tão antiquado é a burocracia , que pode ser melhor descrita como uma obsessão orgulhosa pela forma em detrimento da função e pelo processo em detrimento da eficácia. Nesse sentido, a Terceira Lei da Política, do historiador britânico Robert Conquest, ainda se mantém válida: “A maneira mais simples de explicar o comportamento de qualquer organização burocrática é assumir que ela é controlada por uma conspiração de seus inimigos”. 

Contudo, também acreditamos que a ideia do desaparecimento da hierarquia e da gestão vai longe demais: qualquer estratégia complexa exigirá organização e estrutura para alcançar a coordenação coletiva. Os conceitos de comunidades auto-organizadas e mercados , e a inteligência coletiva resultante, são modelos adequados para muitos dos resultados que nos preocupam no mundo, mas não são adequados para a execução de estratégias complexas. Em outras palavras, de forma geral, um desembarque na Normandia não se concretiza por meio de um processo de baixo para cima. 

Nossa abordagem combina a hierarquia de gestão com duas condições essenciais que permitem a adaptação bem-sucedida da estratégia às condições locais e evitam a burocracia: 

Como você capacitou sua equipe?

Sua estratégia e modelo operacional visam proporcionar clareza suficiente em toda a organização quanto às expectativas para cada funcionário e como eles podem ser apoiados na conquista de seus objetivos. Além disso, os funcionários precisarão de considerável flexibilidade para adaptar esses objetivos e abordagens às circunstâncias locais. 

Bons sistemas de gestão garantem explicitamente responsabilidade e flexibilidade suficientes em seu projeto para evitar a “armadilha da burocracia” e permitir níveis adequados de autonomia. Um exemplo é a famosa regra dos US$ 2.000 do Ritz-Carlton , que especifica que os funcionários podem gastar até esse valor para satisfazer um cliente sem precisar da aprovação da gerência. 

Como você incorporou o feedback de autocorreção em seu sistema?

A importância do contexto local e o valor da inteligência coletiva , do feedback dos clientes e das contribuições dos funcionários exigem a criação de um ciclo de feedback que permita aos executivos compreender e reagir rapidamente aos eventos locais. Em outras palavras, os executivos precisam entender o que funciona e o que não funciona, da forma mais rápida e clara possível, e ser capazes de compartilhar as melhores práticas com agilidade. 

Tomemos como exemplo a Ford, onde um novo CEO se deparou com uma cultura em que os problemas normalmente não eram relatados ao conselho executivo e certamente não eram explorados abertamente ou abordados em profundidade. Ao instituir um processo de revisão de negócios, a equipe de liderança conseguiu se concentrar coletivamente nos aspectos da estratégia que não estavam funcionando e abordá-los de forma rápida e eficaz, criando assim um elo fundamental para a execução bem-sucedida . 

Em resumo, a ação coletiva (ou seja, a cooperação em larga escala) é uma grande vantagem competitiva para a humanidade: criar uma ficção e transformá-la em realidade. Para alcançar isso, três fatores devem convergir: 1) uma estratégia sólida, 2) organização adequada e 3) gestão eficaz . 

Com esses três ingredientes em mente, a engenhosidade humana pode ser libertada e, coletivamente, podemos alcançar o que fazemos de melhor: realizar nossos sonhos. 

Fontes

GL Neilson, KL Martin e E. Powers, “Os segredos para uma execução de estratégia bem-sucedida”, Harvard Business Review , junho de 2008.